იტალიაში ტელევიზიას ყოველთვის ჰქონდა და ჯერ კიდევ აქვს დიდი როლი. კულტურის დე-ლოკალიზაციაში საინტერესო და ცოტაოდენ პარადოქსულია კომერციული სატელევიზიო სექტორი იმის საჩვენებლად, თუ როგორ შეუძლია იტალიური ბიზნეს კულტურას(ოჯახური მართვის სტილს) გავლენა მოახდინოს კომპანიის მენეჯერულ ისტორიაზე.
1980 – იან წლებამდე იტალიას არ ჰქონდა ეროვნული, კერძო სატელევიზიო ქსელი; მას ჰქონდა ერთი დიდი საჯარო ქსელი (RAI) და რამდენიმე ძალიან პატარა რეგიონალური კომპანია. ფინინვესტ ჯგუფმა მკვეთრად შეცვალა ეს სცენარი. კომპანია მრავალმხრივ განვითარდა ,რამდენიმე ბიზნეს სექტორში მათ შორის კომერციულ ტელევიზიაში.ფინინვესტი არის კომპანია მედიასეტის ერთ-ერთი მფლობელი.მედიასეტი ერთ-ერთი უმსხვილესი არხია სატელევიზიო სექტორში (მეორე არის საჯაროდ მოწყობილი RAI), რომელიც მაუწყებლობს სამ ეროვნულ ქსელზე .
ფინინვესტის ისტორია მჭიდროდაა დაკავშირებული მისი დანფუძნებლის სილვიო ბერლუსკონის სახელთან.იტალიელი პოლიტიკოსი,იტალიის პრემიერ-მინისტრი 1994-95, 2001-06 და 2008–11 წლებში.
ბერლუსკონი არის იტალიის ერთ-ერთი უმდიდრესი ადამიანი, ფლობს სამ იტალიურ ტელეარხს, იტალიის უდიდეს საგამომცემლო სახლს.1986 წლიდან არის საფეხბურთო კლუბ „მილანის“ მფლობელი და პრეზიდენტი. ჟურნალ „ფორბსის“ ინფორმაციით, 2011 წელს მისი აქტივები შეფასებულია 6 მილიარდ დოლარად. ფინინვესტის ორგანიზაციულ ღონისძიებებზე დიდ გავლენას ახდენდა მისი დამფუძნებლის ქარიზმატული ბუნება. ბერლუსკონი პირდაპირ იყო ჩართული ბევრი ყოველდღიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, არა მხოლოდ სტრატეგიულ დონეზე, არამედ ოპერაციულ დონეზეც. ფინინვესტი იყო ბერლუსკონის ორიგინალური აზრი და მისი ორგანიზაციული კულტურა ნათლად ასახავდა მის პიროვნებას, მიზნებს და დამოკიდებულებას. 1994 წელს ფინინვესტს მოუწია ზოგიერთი მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული ცვლილების გატარება.
პირველ ეტაპზე ბერლუსკონმა გადაწყვიტა მიეტოვებინა ხელმძღვანელობითი საქმიანობა, რათა შეეღწია პოლიტიკურ არენაზე, ემოქმედა როგორც პრემიერ მინისტრს. კომპანია კარგავდა თავის იერსახეს, ასე რომ საჭირო იყო ხელახალი დაფიქრება არა მხოლოდ სპეციფიურ მენეჯერულ არჩევანზე, არამედ ზოგადად კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე.
სატელევიზიო სექტორის კონკურენტული სცენარი სწრაფად იცვლებოდა. ბაზარი სწრაფად ივსებოდა. 1990-იან წლებში კომპანიის ზრდა მნიშვნელოვნად შეფერხდა. ფინინვესტმა გადაწყვიტა მიეცა უფრო მეტი ავტონომია თავისი ინდივიდუალური მრავალფეროვანი ბიზნეს ზონებისთვის, არა მხოლოდ სატელევიზიო სექტორისთვის, არამედ ისეთი სექტორებისთვის, როგორიცაა სამომხმარებლო საცალო ვაჭრობა, სადაზღვევო და ფინანსური პროდუქტები, კინო, გამომცემლობა და რეკლამირება. საჭირო იყო უკეთესი სტრატეგიული და ოპერატიული ფოკუსი სპეციფიურ ბიზნეს საქმიანობებში, განსაკუთრებით კი სატელევიზიო სექტორში. ხელმძღვანელობამ მიიღო გადაწყვეტილება მოეხდინა ფინინვესტ ჯგუფის გარდაქმნა ფინანსურ ჰოლდინგად, რათა მიეცა უფრო მეტი ავტონომია ბიზნეს ზონებისათვის და განეცალკევებინა სატელევიზიო ბიზნესი მედიასეტის შექმნით (რომელიც უნდა დარეგისტრირებულიყო საფონდო ბირჟაზე).
1996 წელს უკვე გადადგმული იყო ფორმალური ნაბიჯების უმეტესობა მედიასეტის შექმნისათვის. თუმცა, ორ საკითხს ჯერ კიდევ გადაწყვეტა სჭირდებოდა. ერთის მხრივ, როდესაც ბერლუსკონი წავიდა, ახალი კორპორატიული მმართველობის როლები უნდა დადგენილიყო. პირველი იყო, რომ დაენიშნათ ძლიერი პროფესიონალი მენეჯერი, ვინმე, ვინც შეძლებდა ევლო ბერლუსკონის ნაბიჯებით,რა თქმა უნდა ეს გულისხმობდა მნიშვნელოვან წინააღმდეგობას არსებული მენეჯმენტისგან. მეორე გადაწყვეტილება იყო, რომ კომპანიის მმართველობა უნდა გადაეცათ ბერლუსკონის შვილებისათვის.თუმცა ეს საკითხი პრობლემატური იყო, რადგან ისინი მზად არ იყვნენ ემართათ კომპანია.მესამე ოპცია იყო, შექმნილიყო რაიმე კოლექტიური მმართველობის მსგავსი სტრუქტურა, მენეჯერების კომიტეტის მიერ.საბოლოოდ მიღებულ იქნა დროებითი გადაწყვეტილება,იმ დრომდე სანამ ბერლუსკონის შვილები შეძლებდნენ კომპანიის მართვას.
მედიასეტს სჭირდებოდა არა მხოლოდ ახალი ფორმალური სტრუქტურა, არამედ ახალი ორგანიზაციული კულტურა. მედიასეტის ხელმძღვანელობის გულახდილი სიტყვებით, მიზანი იყო, რომ ძველი „ფინინვესტის სამეწარმეო მოდელი“ გარდაექმნათ ახალ „მედიასეტის მენეჯერულ მოდელად“.
ფინინვესტის სამეწარმეო მოდელს ახასიათებდა;
− ნათელი სხვაობა სტრატეგიულ და ოპერაციულ გადაწყვეტილების მიღებას შორის. სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღების პრეროგატივა უმეტესად კონცენტრირებული იყო კომპანიის ყველაზე მაღალ დონეზე, განსაკუთრებით ბერლუსკონის ხელში. ფილიალის მენეჯერებს პასუხისმგებლობა ჰქონდათ მხოლოდ ოპერაციების დონეზე ბიზნეს საკითხებში.
− დავალებები და პასუხისმგებლობები გადაცემული იყო ნდობის და საიმედოობის კრიტერიუმების მიხედვით. კომპეტენცია და ცოდნა არ იყო ის მთავარი კრიტერიუმები, რომლითაც ხდებოდა თანამშრომლების შერჩევა და დაფასება.ნდობა და საიმედოობა იყო მთავარი კრიტერიუმები.
− ბერლუსკონის ჰქონდა ფართო საკოორდინაციო პრეროგატივები. ის იყო პასუხისმგებელი არა მხოლოდ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებზე, არამედ ასევე უაღრესად ჩართული იყო ბიზნეს აქტიურობებში.
− ფინინვესტში ძლიერი აქცენტი გადატანილი იყო არაფორმალურობაზე და პირად ურთიერთობებზე.
ფინინვესტმა შექმნა ბიზნესი, რომელიც იყო სრულიად ახალი იტალიურ ბაზარზე. კომპანია იყო საკმაოდ უნიკალური საწარმო იმდენად, რომ ეს ორგანიზაციული, დამოკიდებულებები მიჩნეული იყო უფრო მნიშვნელოვნად კომპანიის წარმატებისათვის ვიდრე თანამშრომლების ტექნიკური უნარები და შესაძლებლობები. ძალიან ბევრი კარგი მენეჯერი ცდილობდა ფინინვესტთან ეთანამშრომლა,თუმცა ისინი ვინც შეუერთდა ფინინვესტს სხვა კომპანიებიდან ვერ განახორციელა ინტეგრირება კომპანიაში. მიზეზი არ იყო მათი კომპეტენციების ნაკლებობა,ფინინვესტის მართვის სპეციფიურ კულტურასთან შეგუება საკმაოდ რთული პროცესი იყო.
თუ ფინინვესტის სამეწარმეო მოდელი იყო საწყისი წერტილი, ახალი მედიასეტის მენეჯერული მოდელი იყო სასურველი მიზანი.
ფინინვესტს ახასიათებდა ფოკუსირება ხალხზე რაც შეიცვალა მედიასეტში. ფინინვესტში დავალებები და მოქმედებები მინდობილი იყო პერსონალის ინიციატივებზე და ავტონომიაზე, მედიასეტში საჭირო გახდა მკაფიოდ მოეხდინათ როლების და დავალებების იდენტიფიცირება.
ნდობა გარკვეული თანამშრომლების მიმართ აღარ უნდა ყოფილიყო პრიორიტეტული.ამის ნაცვლად მათ უნდა ქონოდათ პასუხისმგებლობის გრძნობა თავიანთ ქმედებებზე,რაც ნიშნავდა, რომ კომპეტენცია უნდა გამხდარიყო მთავარი ინტეგრაციის და შეფასების საშუალება.
აღსანიშნავია, რომ ასეთი დიდი, გრძელვადიანი ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის გეგმა ეყრდნობოდა კომპანიის მენეჯერების მიერ ჩატარებულ მათი ორგანიზაციული კულტურის ანალიზს. მათ გააცნობიერეს, რომ ფინინვესტი ხასიათდებოდა იმ კულტურით, რომელიც აღარ იყო ეფექტური მედიასეტის შექმნის შემდეგ. ბერლუსკონმა (და ოჯახმა) მიატოვა კორპორატიული მმართველობა მას შემდეგ რაც ბიზნესი განვითარდა.
მედიასეტის შემთხვევაში ნათლად ჩანს განსხვავებები ორგანიზაციული კულტურის მენეჯერულ დამოკიდებულებასა და ოჯახის მიერ კონტროლირებადი კომპანიის მენეჯერულ მიდგომებს შორის.როდესაც კომპანია უნდა განვითარდეს, დგება აუცილებლობა რადიკალურად შეიცვალოს ოჯახური მართვის სტილი.
იტალიაში ყველა რეგისტრირებული იტალიური კომპანიის 90%-ზე მეტი არის საოჯახო ფირმები და აღსანიშნავია, რომ ეს კონცერნები არის არა მხოლოდ პატარა და საშუალო საწარმოები, არამედ აგრეთვე დიდი კომპანიებიც.
ადგილობრივად დაფუძნებულმა საბანკო სისტემამ, ხელი შეუწყო ოჯახურ კომპანიებს, როგორც ოჯახურ კავშირს. საგვარეულო ქონებამ უზრუნველყო უკეთესი გარანტიები და რეპუტაცია საკრედიტო პირებისთვის, და აგრეთვე შეამცირა ტრანზაქციის და ინფორმაციის ხარჯები. სამემკვიდრეო გადასახადების შესახებ საკანონმდებლო აქტი, აგრეთვე სხვა საკანონმდებლო ელემენტები, მნიშვნელოვან გავლენას ახდენდნენ ოჯახური ფირმების გავრცელებასა და მდგრადობაზე. სახელმწიფოს ყოველთვის ჰქონდა მთავარი როლი კაპიტალ-ინტენსიურ სამრეწველო სექტორში.