Upload files...

TOYOTA-ს წარმატების ისტორია და “5 რატომ” წესი

თებ 28, 2019 | სხვადასხვა

იაპონიის თანამედროვე მენეჯმენტის მკვლევარი, გურუს კავადა წერდა: ტოიოტას საწარმოო სისტემა არის ყველაზე ნაყოფიერი და ეფექტური მეთოდი. ის არის გული ანუ ღერძი ჯასთ- ინ-თაიმ (Just In Time) მეთოდიკისა. ტოიოტას ყველაზე ნაკლები დრო სჭირდება მზა ავტომანქანის შეკვეთიდან მომხმარებლამდე მისატანად. ეს დრო უფრო ნაკლებია, ვიდრე თვით ჰონდასა და ნისანს შეუძლია ჰქონდეს. ამიტომ ტოიოტა უნდა იყოს მიზანი. როგორ უნდა მივაღწიოთ მას? კავადას ეს მრავალმნიშვნელოვანი კითხვა, დღევანდელ ბიზნეს-ლიდერებს და მენეჯერებს მოუწოდებს ტოიოტას ინოვაციური გამოცდილების უფრო დეტალური შესწავლისაკენ.

ტოიოტას კორპორაცია აღიარებულია მსოფლიოში როგორც წარმოების ყველაზე ინოვაციური და ეფექტური მართვის სისტემის შემქმნელი, რომელსაც დღეს უმაღლესი ეშელონების ტოპ- მენეჯერები ცდილობენ გამოიყენონ. ტოიოტაში შემუშავებული მართვის ეს სისტემა შეიძლება გამოვიყენოთ ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, ამიტომ მას უფრო ფართო მნიშვნელობა მიენიჭა და ეწოდა „ლინ მენეჯმენტი“.

მთელს მსოფლიოში ტოიოტა პირველ ადგილზე დგას ავტომობილების წარმოების რაოდენობით და გაყიდვების მოცულობით. ტოიოტას წარმატების ისტორიის საწყისები მე-19 საუკუნის ბოლოდან იღებს სათავეს და დაკავშირებულია საკიჩი ტოიოდას სახელთან. მას უწოდებენ „იაპონელ გამომგონებელთა მეფეს“ და „იაპონიის ინდუსტრიული რევოლუციის მამას“. 1985 წელს იაპონიის საპატენტო ბიურომ იგი შეიყვანა იაპონიის ისტორიაში 10 ყველაზე მნიშვნელოვანი და ცნობილი გამომგონებელის სიაში. მან გამოიგონა სხვადასხვა სახის ძაფის სართავი მოწყობილობები. ყველაზე ცნობილი იყო მისი ე.წ. ჯიდოკა (Jidoka) პრინციპის განმახორციელებელი სისტემა, რომლის აზრი იმაშია, რომ როდესაც პრობლემა წარმოიქმნებოდა (როცა ძაფი წყდებოდა), მანქანა თავადვე ჩერდებოდა. ჯიდოკას ეს (ავტონომიური ავტომაციის) პრინციპი, ერთ-ერთი შემადგენელი ნაწილია იმ მეთოდისა, რომელიც საფუძვლად დაედო 1930-იან წლებიდან ცნობილი ტოიოტას წარმოების სისტემას.

საკიჩი ტოიოდას ეკუთვნის „5 რატომ“ წესი, რომლის აზრი მდგომარეობს შემდეგში: როცა პრობლემა წარმოიქმნება მის გადასაჭრელად ხუთჯერ მიყოლებით დასვი კითხვა ,,რატომ?’’ და პასუხის კვალობაზე მოიძიე წყარო, ანუ სათავე პრობლემისა, თუ რა იყო ძირი მიზეზისა, რამაც საბოლოოდ წარმოქმნა ეს პრობლემა.

მაგალითი: ჩემი მანქანა არ იქოქება. გვაქვს პრობლემა. დავსვათ კითხვა: 1) რატომ? – აკუმულიატორი დაჯდა; 2) რატომ? – მექანიზმი არ მუშაობს; 3) რატომ? – მექანიზმს ქამარი გაუწყდა; 4) რატომ? – მექანიზმი არასდროს გამოცვლილა; 5) რატომ? – არ ვარემონტებდით დროულად მანქანას სქემის მიხედვით.

ეს არის პრობლემის ძირის, მისი გამომწვევი მიზეზის ძიების პროცესი. საზოგადოდ შეკითხვები „რატომ“ შეიძლება გაგრძელდეს, მაგრამ როგორც წესი, პრობლემის მოსაძებნად უმეტეს შემთხვევაში 5 რატომ საკმარისია.

,,5 რატომ’’-ის მეთოდიკა არის საბაზისო ტიოტას მენეჯმენტში; რატომ? კითხვის ხუთჯერ გამეორებით პრობლემის არსი ცხადი ხდება, რაც აადვილებს მისი გადაჭრის გზებს.

ტოიოტას ავტოწარმოება ოფიციალურად 1937 წლიდან დაიწყო როდესაც კიიჩირო ტოიოდას ვაჟმა დააფუძნა კომპანია „ტოიოტა მოტორ კომპანი“. მას წინ უძღოდა ავტომობილის ძრავის შექმნა 1934 წელს და პირველი სამგზავრო ავტომობილის დამზადება სახელწოდებით „ტოიოდა“, 1936 წელს.

სიტყვა „ტოიოდა“ სიტყვა-სიტყვით ნიშნავს „ნაყოფიერ ბრინჯის ყანას“, რაც ძველი სტილის ფერმერულ მეურნეობას გულისხმობდა, ამის გამო კომპანიას მალევე შეეცვალა დასახელება. 1937 წლიდან განხორციელდა მისი რებრენდინგი და კომპანია დარეგისტრირდა როგორც „ტოიოტა მოტორ კომპანი“.

1950 წელს, მას შემდეგ, რაც ტოიოტას ხელმძღვანელი, ეიჯი ტოიოდა ესტუმრა ფორდის ქარხანას მიჩიგანის შტატში, ტოიოტამ გადმოიღო ფორდის მასიური წარმოების მეთოდოლოგია და განავითარა იგი ხარისხობრივი თვალსაზრისით. ეიჯი ტოიოდა ურთიერთობდა ტაიჩი ონოსთან, ვეტერან მემანქანე-პრაქტიკოსთან, რომელთან თანამშრომლობით განავითარა კონცეფცია – ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი. მათ შექმნეს ე.წ. ,,კანბან სისტემა’’, საწარმოო უბანზე ასაწყობი ნაწილების დანომრვა-ეტიკეტირების სისტემა. ეს სისტემა შემდგომში იქცა შტრიხკოდების წინამორბედი. მათ გამოიგონეს კაიზენის მეთოდი, ანუ საწარმოს მუდმივი განვითარების ტოტალური პროცესი, რომელიც განაპირობებს საბოლოო მიზნის – წარმოების ხარჯების მაქსიმალური შემცირება პროდუქციის ხარისხის მაქსიმალურ გაუმჯობესებასთან ერთად – მიღწევას.

1950 წლებში ეიჯი ტოიოტამ, მართალია ვერ შეძლო წარმატება მოეპოვებინა ამერიკის ბაზარზე სედანის ტიპის ტოიოტა ,,კროუნით”, მაგრამ 60-იან წლებში მან უკვე შეძლო გაეტარებინა კომპანიაში ეფექტიანი პოლიტიკა და რეფორმები; დაძლია წინა პრეზიდენტის ფუკიო ნაკაგავას შეცდომები და ტოიოტა კოროლათი (რომელიც აღჭურვილი იყო ეკონომიური ინოვაციური 1,0 ძრავით, მსოფლიოში პირველი ინოვაციური ავტომობილის კონდიციონერითა და იმ დროისთვის ასევე ინოვაციური სიჩქარის ავტომატური გადამრთველი კოლოფით) შეძლო და დაიპყრო ამერიკული ბაზარი.

80-იან წლებში ტოიოტამ ამერიკული ბაზარი მეორეჯერ დაიპყრო ტოიოტა ლექსუსის ბრენდით ამჯერად უკვე ძვირადღირებული მანქანების სეგმენტში.

ტაიჩი ონო იაპონიაში აღიარებულია როგორც ტოიოტას საწარმოო მეთოდოლოგიის ავტორი. მან დაწერა რამდენიმე წიგნი, მათ შორის, ცნობილი: „ტოიოტას წარმოების სისტემა, ანუ რა ხდება დიდი მაშტაბის წარმოებაში“. ონოს ეგიდით ტოიოტას საწარმოში შემუშავებული უმნიშვნელოვანესი მეთოდოლოგია – ჯასთ-ინ-თაიმი (Just In Time) – გავრცელდა არა მარტო საწარმოებში, არამედ სერვისის სფეროზეც, რამაც კომპანიებში გააუმჯობესა გაყიდვები და კლიენტებთან ურთიერთობის პერსპექტივები.

ფრანგული ბრენდი L’Oreal – რთული გზა წარმატებისაკენ

თებ 27, 2019 | სხვადასხვა

საფრანგეთი ერთ-ერთია იმ ქვეყნებს შორის, სადაც მრავალი კომპანია შეიქმნა და რომლებიც დღემდე წარმატებით ფუნქციონირებენ. საფრანგეთში სასურველი პოზიციის დაკავება დიდ ძალისხმევასა და საჭირო უნარების გამოვლენას მოითხოვს. სტატიაში მოგიყვებით, ერთ-ერთ უმსხვილეს კომპანია L’Oreal-ზე, აგრეთვე იმაზე, თუ როგორ ხდება მმართველი კადრების მომზადება საფრანგეთში და რა გზის გავლა უხდებათ ახალგაზრდებს დასახული მიზნის მისაღწევად.

საფრანგეთში არის სკოლები, რომლებიც სახელმწიფო მმართველობის პროფესიულ მომზადებაზე არიან ორიენტირებულნი. უმაღლესი და საშუალო დონის ბევრი მენეჯერი, ადმინისტრირების ეროვნული სკოლის კურსდამთავრებულია. უნივერსიტეტებისა და უმაღლესი პროფესიული კომერციული სკოლების გარდა კადრების მომზადებას, გადამზადებას და კვალიფიკაციის ამაღლებას უზრუნველყოფს სპეციალიზებული ცენტრების ფართო ქსელი.

განათლების ფრანგულ სისტემაში არ არსებობს თანაბარი შესაძლებლობები, ვინაიდან ელიტარულ სკოლებში და უნივერსიტეტებში ჩაბარება ყველას არ შეუძლია. ამას მხოლოდ ყველაზე ნიჭიერი და კარგად მომზადებული აბიტურიენტები ახერხებენ, რომლებიც ამავდროულად წარმატებული და შეძლებული ოჯახის შვილები არიან.

ფრანგი მენეჯერის სტატუსი განისაზღვრება არა იმდენად პირადი დამსახურებით, რამდენადაც წარმომავლობით, ასაკით, განათლებით, ორატორული ხელოვნების ფლობითა და სხვა. მენეჯერის სტატუსის მიღება ნიშნავს კარიერული ნახტომის განხორციელებას. ყველაზე პრესტიჟულად ითვლება სახელმწიფო სამსახური, რომელში მოხვედრასაც ყველა ფრანგი ისწრაფვის. ამის ერთ-ერთი მიზეზი ის გახლავთ, რომ სახელმწიფო სექტორის ანაზღაურება გაცილებით მაღალია კერძო ბიზნესში არსებულ ანაზღაურებაზე.

მსხვილი კომპანიების მმართველთა უმრავლესობა თავის კარიერას სახელმწიფო სამსახურში იწყებდა და მხოლოდ ამის შემდეგ ხდებოდა მსხვილი საწარმოს მმართველი. ის ფაქტი, რომ ფრანგული კომპანიების მენეჯერების დიდი ნაწილი ყოფილი სახელმწიფო მოხელეები არიან, სახელმწიფოსა და ბიზნესის მჭიდრო და ეფექტიანი თანამშრომლობის საფუძველს წარმოადგენს.

თუ შევადარებთ ფრანგულ მმართველობით კადრებსა და ბრიტანულ მენეჯერებს, აღმოჩნდება, რომ ეს უკანასკნელნი ადამიანური რესურსების მართვაზე არიან ორიენტირებულნი მაშინ, როდესაც მმართველობითი კადრები ორგანიზაციის სტრატეგიულ და დაგეგმვით როლს ასრულებენ. ამიტომაცაა, რომ საფრანგეთში თანამდებობები, რომლებსაც იკავებენ მმართველობითი კადრები, განსაკუთრებული სტატუსის მატარებლები არიან.

ფრანგულ ორგანიზაციებში საერთო-მმართველობითი პოზიციების დასაკავებლად სამსახურში მიღება და შემდგომი სწავლება ხორციელდება სასწავლო დაწესებულების პრესტიჟულობისა და გამოსაშვები გამოცდების შედეგების გათვალისწინებით.

საფრანგეთის ერთ-ერთი უმსხვილესი კომპანია L’Oréal ახალგაზრდა კურსდამთავრებულებს სთავაზობს მენეჯმენტის ტრენინგ პროგრამას, რომელიც ხელს უწყობს მათ განვითარებასა და კარიერულ წინსვლას. ყოველწლიურად თითქმის 650 ახალგაზრდა კურსდამთავრებული უერთდება ამ პროგრამას. კომპანიის ტრენინგ პროგრამა მოიცავს 6-დან 18 თვემდე სწავლებას. L’Oréal საშუალებას აძლევს კურდამთავრებულებს შეიძინონ არა მხოლოდ პროფესიული, არამედ ცხოვრებისეული უნარები. გამორჩეული შედეგების მქონე ახალგაზრდა სპეციალისტებს შემდგომ უფრო მნიშვნელოვან თანამდებობაზე აწინაურებენ.

L’Oréal ერთ-ერთი უმსხვილესი კომპანიაა, რომელიც შეიქმნა 1909 წელს, მისი დამფუძნებელი კი ფრანგი ქიმიკოსი ეჟენ შუელერია. ,,არასოდეს ვიქნები მდიდარი’’- განაცხადა ერთხელ ქიმიკოსმა. ყველაფერი კი ასე დაიწყო:

26 წლის, ლაბორანტის თანაშემწე, ეჟენ შუელერის ღარიბულად მოწობილ ბინაში აცრემლებული მეუღლე დახვდა, რომელიც განიცდიდა მის წარუმატებელ სწრაფვას სილამაზისკენ. დახვეული ქერა თმების მაგივრად, მის ატირებულ სახეს ,,თივის კონა’’ ფარავდა. ამის შემდეგ, ქმარი დაჰპირდა მას, რომ მისთვის შექმნიდა საღებავს, რომლის გამოყენების შემდეგაც, მისი მეუღლის თმების ხილვითაც მსოფლიო აღტაცებული დარჩებოდა. მადამ შუელერი ვერც კი ივარაუდებდა, რომ სულ მალე მეუღლისგან საჩუქრად არა მარტო ჯადოსნურ საღებავს, არამედ საკუთარ საძინებელ ოთახში თმის საღებავის მცირე საწარმოსაც მიიღებდა.

ეჟენ შუელერი წარმოშობით ფრანგი გახლდათ, ის 1881 წელს კონდიტერის ოჯახში დაიბადა. კოლეჯში სწავლის დროს იგი გატაცებული იყო ქიმიით. სასწავლებლის დამთავრების შემდეგ ეჟენი სწავლას აგრძელებს სორბონის უნივერსიტეტში, რომელსაც ამთავრებს 1903 წელს ინჟინერ–ქიმიკოსის დიპლომით.

1909 წელს საკუთარ ორ ოთახიან ბინაში ეჟენი ქმნის ფრანგულ, თმის უსაფრთხო საღებავების კომპანიას “La Société Française des Teintures Inoffensives”, რომელიც 1939 წელს ღებულობს სახელს კომპანია ლორეალი (L’Oreal). დასახელება შედგება ორი ფრანგული სიტყვისგან : l’or – რომელიც ნიშნავს ოქროს და l’aureole – შარავანდედს.

1909 წელს ახალგაზრდა მეწარმე ბუღალტერ ეპერნეს შეხვდა, რომელმაც მემკვიდრეობად 25 ათასი ფრანკი მიიღო. მადამ ეპერნე და მისი მეგობრები აღტაცებულნი იყვნენ L’Aureale-ის საღებავის ხარისხით. შუელერი დიდი გატაცებით უამბობდა ეპერნეს ახალი იდეების შესახებ. მან უდიდესი გამბედაობა გამოიჩინა და მოულოდნელად მიღებული სიმდიდრე ერთი შეხედვით უპერსპექტივო საწარმოში დააბანდა.

შუელერმა უპირველეს საქმედ ამ ფირმის გაფართოება მიიჩნია. იგი ლუვრის ქუჩაზე, ოთხოთახიან ბინაში გადავიდა. სავაჭრო აგენტად რუსეთის სამეფო კარის ყოფილი პარიკმახერი დაიქირავა და საკუთარი პროდუქციის რეკლამა აქტიურად დაიწყო.

სწრაფად იზრდებოდა L’Oreal-ის თანამშრომლების რიცხვიც. კომპანიის დაფუძნებიდან სულ რაღაც ერთი წლის შემდეგ, იხსნება მისი ახალი წარმომადგენლობა იტალიაში. 1914 წელს კი ეჟენის ფირმის სავაჭრო აგენტები მუშაობენ მთელს ევროპაში. კომპანია L’Oreal-ისთვის 1920-იანი წლები აყვავების ხანა იყო. ლუვრის ქუჩაზე, შუელერის ბინაში განთავსებულ კომპანიას ის ფართობი უკვე აღარ ჰყოფნიდა. შუელერმა კლაველის ქუჩაზე თავისი პირველი ქარხანა გახსნა. იქ უკვე 100 ადამიანი მუშაობდა.

ეჟენ შუელერმა თმის საღებავზე აშკარად გაზრდილ მოთხოვნას, 1929 წელს ახალი, ორგანული საღებავ Imedia-ს გამოშვებით უპასუხა. ახალმა პროდუქტმა ბაზარზე ნამდვილი ფურორი მოახდინა. მსგავს საშუალებებს მანამდე ასეთი ბუნებრივი ელფერი არასდროს ჰქონიათ. მოკლედ, ახალმა პროდუქტმა ქალთა გულები ჯერ საფრანგეთში, ხოლო შემდეგ საზღვარგარეთაც დაიპყრო. 1935 წლისათვის კომპანია L’Oreal-ის წარმომადგენლები თავიანთ პროდუქციას იტალიაში, ავსტრიაში, შეერთებულ შტატებში, ბრაზილიაში ყიდდნენ და კლიენტების ნაკლებობას ნამდვილად არ განიცდიდნენ.

როგორც აღვნიშნეთ, 1939 წლიდან კომპანიის ოფიციალური სახელი ხდება L’Oreal, მთავარი ოფისით პარიზში და ლაბორატორიით, რომელშიც იქმნება ახალი კოსმეტიკური საშუალებები. 1939 წლისათვის, სამრეწველო ჯგუფ L’Oreal-ში 1000-ზე მეტი ადამიანი შრომობდა. მათ შორის შუელერის ქალიშვილი – ლილიანიც იყო, რომელიც ზაფხულის არდადეგების დროს, თმის საღებავის შეფუთულ პროდუქციას ეტიკეტებს აწებებდა.

მეორე მსოფლიო ომის და მის შემდეგ პერიოდში კომპანია ლორეალი შეუჩერებლად აგრძელებდა მუშაობას. დანიაში პროდუქციის მიწოდება ველოსიპედების საშუალებით ხდებოდა.

კომპანიის უდიდესი წარმატებით საქმიანობამ ეჟენ შუელერი გამოჩენილ საზოგადო მოღვაწედ გადააქცია. ამ ადამიანმა საკუთარი ბიზნესი ნულიდან დაიწყო და უდიდესი მწვერვალები დაიპყრო.

შუელერმა პროფესიონალური ჟურნალის ,,თქვენი სილამაზე’’ გამოშვება დაიწყო. მასში იგი ერთდროულად მთავარი რედაქტორის, მხატვრისა და მდივნის მოვალეობებს ასრულებდა. ეს ჟურნალი 50 000-იანი ტირაჟით გამოდიოდა.

1950-იან წლებში, ტელევიზიის ამუშავების შემდეგ, აქტიურად განვითარდა რეკლამის ახალი სახეობა. ხელოვნების ჭეშმარიტ ნიმუშად გადაიქცა შუელერის უშუალო მონაწილეობით გადაღებული ზოგიერთი სარეკლამო რგოლი. მათ შორის, 1953 წელს შექმნილმა რეკლამამ ,,ოსკარის’’ პრემიაც კი დაიმსახურა. იმავე წელს, გარდაცვალებამდე ოთხი წლით ადრე, ეჟენ შუელერმა ამერიკაში კომპანია L’Oreal -ის პირველი ფილიალი გახსნა.

1957 წელს, ეჟენ შუელერის გარდაცვალების შემდეგ, კომპანიის მმართველი ხდება ფრანსუა დალი. მისი ხელმძღვანელობით კომპანია საგრძნობლად ვითარდება კვლევითი მიმართულებით. ამავე დროს L’Oreal-ის კომპანიის მიერ ახალი ბრენდების შესყიდვა და ახალ მიმართულებზე მუშაობა ხორციელდება. L’Oreal-ის სამეცნიერო–კვლევით ლაბორატორიაში იწყება სახის კანის მოვლის საშუალებების, დეკორატიული კოსმეტიკის და პარფიუმერიის შექმნა.

1970-იან წლებში ამ კომპანიამ შემოიერთა ცნობილი ფირმები, როგორებიცაა Biotherm, Laboratoires Vichy, ფარმაცევტული ცენტრი Synthelabo, სავაჭრო ნიშანი Gemey.

1974 წელს პარტნიორობის ხელშეკრულება ფორმდება კომპანია ნესთლესთან (Nestle), რომლის მიხედვითაც ეჟენ შუელერის ქალიშვილი ლილიან ბეტტანკური გახდა 51%-ის, ხოლო კომპანია ნესთლე (Nestle) – 49% –ის მფლობელი.

ამჟამად კომპანია ლორეალის 27,5% წილის მფლობელია ქალბატონი ბეტტანკური, 26,4% წილის კომპანია ნესთლე (Nestle), ხოლო დანარჩენი წილი ეკუთვნით კერძო პირებს და ფონდებს. ლილიან ბეტტანკური მსოფლიოს ყველაზე მდიდარ ადამიანებს შორის იყო.

2005 წელს პირველად თავისი არსებობის ისტორიაში ბრენდმა L’Oreal-მა მამაკაცთა აუდიტორიასაც მიაქცია ყურადღება, გამოუშვა მათთვის განკუთვნილი პროდუქცია.

2006 წლიდან კომპანია L’Oreal-ის პრეზიდენტი და გენერალური დირექტორია ჟან პოლ აგონი, რომელმაც ამ ფირმაში 30 წელიწადზე მეტი ხნის გამოცდილება დააგროვა.

სამრეწველო ბიზნეს-ჯგუფ L’Oreal-ის მიერ გამოშვებული პროდუქცია მსოფლიოს 150 ქვეყანაშია წარმოდგენილი. ამ სამრეწველო ბიზნეს-ჯგუფში 98 ეროვნების 65 ათასი თანამშრომელი საქმიანობს. მათ შორის 3 ათასზე მეტი მკვლევარია. გახსნილია და წარმატებით ფუნქციონირებს 18 სამეცნიერო-კვლევითი ცენტრი, რომელიც ქიმიის, ფიზიკის, ბიოლოგიის, მედიცინის, ტოკსიკოლოგიის, ფარმაცევტიკის, ნანოტექნოლოგიების მი-მართულებით მუშაობენ.

დღესდღეობით, ბიზნეს-ჯგუფი L’Oreal 25 უმსხვილესი საერთაშორისო სავაჭრო ნიშნის მფლობელია, რომლებიც ერთმანეთს ავსებენ და ცხოვრების სხვადასხვა სტილს შეესაბამებიან. კომპანიას გააჩნია სილამაზის სფროში მუშაობის საუკუნოვანი გამოცდილება. კოსმეტიკური ბაზრის მსოფლიო, კოსმეტიკური ბიზნესისა და სამეცნიერო კვლევების აღიარებული ლიდერი. L’Oreal Group-ს უმსხვილეს ბაზრებზე ევროპაში, იაპონიაში, ამერიკაში მყარი პოზიცია უკავია. მის ასორტიმენტში ორი ათასზე მეტი დასახელების პროდუქციაა. დღეს კომპანია ლორეალი კოსმეტიკურ ბაზარზე მუშაობს ოთხი მიმართულებით: თმის საშუალებები, დეკორატიული კოსმეტიკა, კანის მოვლის საშუალებები და პარფიუმერია. L’Oréal Group –ს ეკუთვნის ისეთი ცნობილი ბრენდები, როგორებიცაა L’Oreal Paris, Garnier, Maybelline, L’Oréal Professionnel, Redken, Lancôme, Biotherm, Parfums Giorgio Armani, Cacharel, Ralph Lauren, Helena Rubinstein, Vichy.

ეს ფირმა არის ერთადერთი კოსმეტიკური ბიზნეს-ჯგუფი, რომელიც გაყიდვების ყველა არხებს – პროფესიონალ სტილისტებს, პარფიუმერიულ მაღაზიებს, სუპერმარკეტებს, აფთიაქებს, საფოსტო კატალოგებსა და ინტერნეტს წარმატებით იყენებს.

ბენეტონის ბრენდის კაპიტალის მოდიფიკაცია და რევოლუცია

თებ 26, 2019 | სხვადასხვა

მსოფლიოს ერთ-ერთი ყველაზე მსხვილი ტანსაცმლის მწარმოებელმა (2.4 მილიარდი დოლარის გლობალური გაყიდვები), ბენეტონმა თავისი ბრენდის კაპიტალის მართვაში გარკვეული წარმატებები თუ წარუმატებლობები განიცადა. ბენეტონმა შექმნა ძლიერი ბრენდი ძირითადი და ფერადი ტანსაცმლის ფართო სპექტრით, რომელიც მომხმარებელთა ფართო ჯგუფს მიმართავდა. მათი კორპორატიული ლოზუნგი, “ბენეტონის გაერთიანებული ფერები”, როგორც ჩანს, თითქმის შესანიშნავად ერგებოდა მათ სასურველ იმიჯსა და პოზიციებს. იგი მოიცავს ორივე პროდუქტსა (ტანსაცმლის ფერადი ხასიათი) და მომხმარებელთა მოსაზრებებს (იმ ხალხის მრავალფეროვნებას, რომლებიც ამ ტანსაცმელს ატარებდა), რაც უზრუნველყოფს ბრენდის ძლიერი პლატფორმას. ბენეტონის სარეკლამო კამპანიებმა გააძლიერა ეს პოზიცია იმის გამო, რომ სხვადასხვა რასობრივი წარმომავლობის მქონე ადამიანები ატარებდნენ სხვადასხვა ფერის ტანსაცმელსა და პროდუქციას.

ბენეტონის სარეკლამო კამპანიებმა შეიცვალა მიმართულება 1980-იან წლებში საკამათო სოციალური საკითხების მოგვარების გზით. შექმნილი ცნობილი დიზაინერი ოლივიერო ტოსკანის მიერ, ბენეტონის ბეჭდური რეკლამებსა და პლაკატებში იყენებდა ისეთ უჩვეულო და ხანდახან შემაშფოთებელი სურათებს, როგორიცაა თეთრ კანიანი ბავშვი ანგელოზის ფრთებით შავ კანიან ბავშვთან ერთად ეშმაკის რქებით; როგორ კოცნის მღვდელი მონაზონს; შიდსით დაავადებული პაციენტი და მისი ოჯახი საავადმყოფოში სიკვდილის წუთებში; და მხოლოდ ერთ სარეკლამო რგოლში, მამაკაცისა და ქალის გენიტალიის 56 დახურული ფოტო. 1994 წელს ბენეტონმა ჩაუშვა $ 15 მილიონიანი სარეკლამო კამპანია გაზეთებსა და ბილბორდებში 110 ქვეყანაში, სადაც ნაჩვენები იყო მკვდარი ბოსნიელი ჯარისკაცის დახეული და სისხლიანი ფორმა. 2000 წელს, კამპანიაში სახელწოდებით “ჩვენ, სიკვდილის რიგში” აჩვენეს აშშ-ის სიკვდილმისჯილი პატიმრების ფოტოები და დეტალები მათი დანაშაულებისა და პატიმრობის ხანგრძლივობის შესახებ.

კრიტიკოსებმა ამ კამპანიებს “შოკური” რეკლამირება უწოდეს და ბენეტონი სვიტერების გაყიდვის მიზნით სენსიტიური სოციალური საკითხების გამოყენების ბრალდებით დაადანაშაულეს. ერთი ფაქტი კი აშკარაა. მიუხედავად იმისა, რომ კამპანიებმა წარმატების მოპოვება შეძლო ბაზრის გარკვეულ სეგმენტში, უფრო მეტი “ექსკლუზიურობა” ახასიათებდა _ ბრენდის დისტანცირებით მრავალი სხვა მომხმარებლისგან _ ვიდრე ადრეული ბენეტონის სარეკლამო კამპანიებს, რომლებიც აშკარად მიმზიდველი იყო მომხმარებლისთვის და ასევე “ინკლუზიური” ხასიათის. გასაკვირი არაა, რომ ახალი რეკლამები ყოველთვის არ იყო მისაღები მისი საცალო მოვაჭრეებისა და ფრენჩაიზის მფლობელებისთვის.

რეკლამამ გარდაცვლილი ბოსნიელი ჯარისკაცის ჩვენებით განსაკუთრებით მტრული რეაქცია გამოიწვია ევროპის მასშტაბით. ამერიკის შეერთებულ შტატებში, ბენეტონის ზოგიერთი სადავო რეკლამა უარყოფილ იქნა მედიის მიერ და ბენეტონის ამერიკულმა საცალო სავაჭრო კომპანიებმა კი საკუთარი კამპანია ჩაუშვეს უფრო დახვეწილი იმიჯის შექმნის მცდელობით. სიკვდილის რიგის რეკლამის დებიუტის შემდგომ, სირსმა ბრენდი 400 მაღაზიის თაროებიდან ჩამოიღო. ამერიკელი მომხმარებლების რეაქცია შესაბამისად უარყოფითი იყო: აშშ-ის ბენეტონის პროდუქტის გაყიდვები 50%-ით 52 მილიონ დოლარამდე შემცირდა 1993-დან 2000 წლამდე. ხოლო 2001 წლისთვის, ბენეტონის მაღაზიების რაოდენობა 1987 წელს 600-დან 150-მდე შემცირდა. 2001 წლიდან ბენეტონის რეკლამები უფრო ტრადიციულ გამოსახულებას წარმოადგენენ – მოზარდები ფერად ბენეტონის ტანსაცმელში. ბენეტონმა აღნიშნა, რომ კომპანია შეინარჩუნებს თავის “სოციალურად პასუხისმგებელ” სტატუსს არაკონტრაქციულ თემებზე კონცენტრირებით, როგორიცაა რასობრივი დისკრიმინაცია, სიღარიბე, ბავშვთა შრომა, შიდსის ცნობიერება და სხვა. შესაბამისად, სხვადასხვა კამპანიები შემუშავდა მომდევნო ათწლეულში, მაგალითად “საკვები სიცოცხლისთვის” და “მიკროკრედიტის აფრიკის სამუშაოები”. ახალი ათასწლეულის პირველ ათწლეულში აშკარა გახდა სასტიკი კონკურენციის გაჩენა ბრედებისგან, როგორებიცაა ზარა, H&M და სხვები. იმავე ვერტიკალური ინტეგრაციისა და “სწრაფი მოდის” ბიზნეს პრაქტიკის არარსებობით და ბრენდის მამოძრავებელი ძალის დაკარგვით, ბენეტონი შედარებით სწრაფი და პოპულარული კონკურენტების მიერ უკან ჩამოტოვებული აღმოჩნდა.

ოჯახური მართვის სტილი იტალიურ კომპანიებში _ სილვიო ბერლუსკონი და მედიასეტი

თებ 18, 2019 | სხვადასხვა

იტალიაში ტელევიზიას ყოველთვის ჰქონდა და ჯერ კიდევ აქვს დიდი როლი. კულტურის დე-ლოკალიზაციაში საინტერესო და ცოტაოდენ პარადოქსულია კომერციული სატელევიზიო სექტორი იმის საჩვენებლად, თუ როგორ შეუძლია იტალიური ბიზნეს კულტურას(ოჯახური მართვის სტილს) გავლენა მოახდინოს კომპანიის მენეჯერულ ისტორიაზე.

1980 – იან წლებამდე იტალიას არ ჰქონდა ეროვნული, კერძო სატელევიზიო ქსელი; მას ჰქონდა ერთი დიდი საჯარო ქსელი (RAI) და რამდენიმე ძალიან პატარა რეგიონალური კომპანია. ფინინვესტ ჯგუფმა მკვეთრად შეცვალა ეს სცენარი. კომპანია მრავალმხრივ განვითარდა ,რამდენიმე ბიზნეს სექტორში მათ შორის კომერციულ ტელევიზიაში.ფინინვესტი არის კომპანია მედიასეტის ერთ-ერთი მფლობელი.მედიასეტი ერთ-ერთი უმსხვილესი არხია სატელევიზიო სექტორში (მეორე არის საჯაროდ მოწყობილი RAI), რომელიც მაუწყებლობს სამ ეროვნულ ქსელზე .

ფინინვესტის ისტორია მჭიდროდაა დაკავშირებული მისი დანფუძნებლის სილვიო ბერლუსკონის სახელთან.იტალიელი პოლიტიკოსი,იტალიის პრემიერ-მინისტრი 1994-95, 2001-06 და 2008–11 წლებში.

ბერლუსკონი არის იტალიის ერთ-ერთი უმდიდრესი ადამიანი, ფლობს სამ იტალიურ ტელეარხს, იტალიის უდიდეს საგამომცემლო სახლს.1986 წლიდან არის საფეხბურთო კლუბ „მილანის“ მფლობელი და პრეზიდენტი. ჟურნალ „ფორბსის“ ინფორმაციით, 2011 წელს მისი აქტივები შეფასებულია 6 მილიარდ დოლარად. ფინინვესტის ორგანიზაციულ ღონისძიებებზე დიდ გავლენას ახდენდა მისი დამფუძნებლის ქარიზმატული ბუნება. ბერლუსკონი პირდაპირ იყო ჩართული ბევრი ყოველდღიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, არა მხოლოდ სტრატეგიულ დონეზე, არამედ ოპერაციულ დონეზეც. ფინინვესტი იყო ბერლუსკონის ორიგინალური აზრი და მისი ორგანიზაციული კულტურა ნათლად ასახავდა მის პიროვნებას, მიზნებს და დამოკიდებულებას. 1994 წელს ფინინვესტს მოუწია ზოგიერთი მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული ცვლილების გატარება.

პირველ ეტაპზე ბერლუსკონმა გადაწყვიტა მიეტოვებინა ხელმძღვანელობითი საქმიანობა, რათა შეეღწია პოლიტიკურ არენაზე, ემოქმედა როგორც პრემიერ მინისტრს. კომპანია კარგავდა თავის იერსახეს, ასე რომ საჭირო იყო ხელახალი დაფიქრება არა მხოლოდ სპეციფიურ მენეჯერულ არჩევანზე, არამედ ზოგადად კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე.

სატელევიზიო სექტორის კონკურენტული სცენარი სწრაფად იცვლებოდა. ბაზარი სწრაფად ივსებოდა. 1990-იან წლებში კომპანიის ზრდა მნიშვნელოვნად შეფერხდა. ფინინვესტმა გადაწყვიტა მიეცა უფრო მეტი ავტონომია თავისი ინდივიდუალური მრავალფეროვანი ბიზნეს ზონებისთვის, არა მხოლოდ სატელევიზიო სექტორისთვის, არამედ ისეთი სექტორებისთვის, როგორიცაა სამომხმარებლო საცალო ვაჭრობა, სადაზღვევო და ფინანსური პროდუქტები, კინო, გამომცემლობა და რეკლამირება. საჭირო იყო უკეთესი სტრატეგიული და ოპერატიული ფოკუსი სპეციფიურ ბიზნეს საქმიანობებში, განსაკუთრებით კი სატელევიზიო სექტორში. ხელმძღვანელობამ მიიღო გადაწყვეტილება მოეხდინა ფინინვესტ ჯგუფის გარდაქმნა ფინანსურ ჰოლდინგად, რათა მიეცა უფრო მეტი ავტონომია ბიზნეს ზონებისათვის და განეცალკევებინა სატელევიზიო ბიზნესი მედიასეტის შექმნით (რომელიც უნდა დარეგისტრირებულიყო საფონდო ბირჟაზე).

1996 წელს უკვე გადადგმული იყო ფორმალური ნაბიჯების უმეტესობა მედიასეტის შექმნისათვის. თუმცა, ორ საკითხს ჯერ კიდევ გადაწყვეტა სჭირდებოდა. ერთის მხრივ, როდესაც ბერლუსკონი წავიდა, ახალი კორპორატიული მმართველობის როლები უნდა დადგენილიყო. პირველი იყო, რომ დაენიშნათ ძლიერი პროფესიონალი მენეჯერი, ვინმე, ვინც შეძლებდა ევლო ბერლუსკონის ნაბიჯებით,რა თქმა უნდა ეს გულისხმობდა მნიშვნელოვან წინააღმდეგობას არსებული მენეჯმენტისგან. მეორე გადაწყვეტილება იყო, რომ კომპანიის მმართველობა უნდა გადაეცათ ბერლუსკონის შვილებისათვის.თუმცა ეს საკითხი პრობლემატური იყო, რადგან ისინი მზად არ იყვნენ ემართათ კომპანია.მესამე ოპცია იყო, შექმნილიყო რაიმე კოლექტიური მმართველობის მსგავსი სტრუქტურა, მენეჯერების კომიტეტის მიერ.საბოლოოდ მიღებულ იქნა დროებითი გადაწყვეტილება,იმ დრომდე სანამ ბერლუსკონის შვილები შეძლებდნენ კომპანიის მართვას.

მედიასეტს სჭირდებოდა არა მხოლოდ ახალი ფორმალური სტრუქტურა, არამედ ახალი ორგანიზაციული კულტურა. მედიასეტის ხელმძღვანელობის გულახდილი სიტყვებით, მიზანი იყო, რომ ძველი „ფინინვესტის სამეწარმეო მოდელი“ გარდაექმნათ ახალ „მედიასეტის მენეჯერულ მოდელად“.

ფინინვესტის სამეწარმეო მოდელს ახასიათებდა;

− ნათელი სხვაობა სტრატეგიულ და ოპერაციულ გადაწყვეტილების მიღებას შორის. სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღების პრეროგატივა უმეტესად კონცენტრირებული იყო კომპანიის ყველაზე მაღალ დონეზე, განსაკუთრებით ბერლუსკონის ხელში. ფილიალის მენეჯერებს პასუხისმგებლობა ჰქონდათ მხოლოდ ოპერაციების დონეზე ბიზნეს საკითხებში.

− დავალებები და პასუხისმგებლობები გადაცემული იყო ნდობის და საიმედოობის კრიტერიუმების მიხედვით. კომპეტენცია და ცოდნა არ იყო ის მთავარი კრიტერიუმები, რომლითაც ხდებოდა თანამშრომლების შერჩევა და დაფასება.ნდობა და საიმედოობა იყო მთავარი კრიტერიუმები.

− ბერლუსკონის ჰქონდა ფართო საკოორდინაციო პრეროგატივები. ის იყო პასუხისმგებელი არა მხოლოდ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებზე, არამედ ასევე უაღრესად ჩართული იყო ბიზნეს აქტიურობებში.

− ფინინვესტში ძლიერი აქცენტი გადატანილი იყო არაფორმალურობაზე და პირად ურთიერთობებზე.

ფინინვესტმა შექმნა ბიზნესი, რომელიც იყო სრულიად ახალი იტალიურ ბაზარზე. კომპანია იყო საკმაოდ უნიკალური საწარმო იმდენად, რომ ეს ორგანიზაციული, დამოკიდებულებები მიჩნეული იყო უფრო მნიშვნელოვნად კომპანიის წარმატებისათვის ვიდრე თანამშრომლების ტექნიკური უნარები და შესაძლებლობები. ძალიან ბევრი კარგი მენეჯერი ცდილობდა ფინინვესტთან ეთანამშრომლა,თუმცა ისინი ვინც შეუერთდა ფინინვესტს სხვა კომპანიებიდან ვერ განახორციელა ინტეგრირება კომპანიაში. მიზეზი არ იყო მათი კომპეტენციების ნაკლებობა,ფინინვესტის მართვის სპეციფიურ კულტურასთან შეგუება საკმაოდ რთული პროცესი იყო.

თუ ფინინვესტის სამეწარმეო მოდელი იყო საწყისი წერტილი, ახალი მედიასეტის მენეჯერული მოდელი იყო სასურველი მიზანი.

ფინინვესტს ახასიათებდა ფოკუსირება ხალხზე რაც შეიცვალა მედიასეტში. ფინინვესტში დავალებები და მოქმედებები მინდობილი იყო პერსონალის ინიციატივებზე და ავტონომიაზე, მედიასეტში საჭირო გახდა მკაფიოდ მოეხდინათ როლების და დავალებების იდენტიფიცირება.

ნდობა გარკვეული თანამშრომლების მიმართ აღარ უნდა ყოფილიყო პრიორიტეტული.ამის ნაცვლად მათ უნდა ქონოდათ პასუხისმგებლობის გრძნობა თავიანთ ქმედებებზე,რაც ნიშნავდა, რომ კომპეტენცია უნდა გამხდარიყო მთავარი ინტეგრაციის და შეფასების საშუალება.

აღსანიშნავია, რომ ასეთი დიდი, გრძელვადიანი ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის გეგმა ეყრდნობოდა კომპანიის მენეჯერების მიერ ჩატარებულ მათი ორგანიზაციული კულტურის ანალიზს. მათ გააცნობიერეს, რომ ფინინვესტი ხასიათდებოდა იმ კულტურით, რომელიც აღარ იყო ეფექტური მედიასეტის შექმნის შემდეგ. ბერლუსკონმა (და ოჯახმა) მიატოვა კორპორატიული მმართველობა მას შემდეგ რაც ბიზნესი განვითარდა.

მედიასეტის შემთხვევაში ნათლად ჩანს განსხვავებები ორგანიზაციული კულტურის მენეჯერულ დამოკიდებულებასა და ოჯახის მიერ კონტროლირებადი კომპანიის მენეჯერულ მიდგომებს შორის.როდესაც კომპანია უნდა განვითარდეს, დგება აუცილებლობა რადიკალურად შეიცვალოს ოჯახური მართვის სტილი.

იტალიაში ყველა რეგისტრირებული იტალიური კომპანიის 90%-ზე მეტი არის საოჯახო ფირმები და აღსანიშნავია, რომ ეს კონცერნები არის არა მხოლოდ პატარა და საშუალო საწარმოები, არამედ აგრეთვე დიდი კომპანიებიც.

ადგილობრივად დაფუძნებულმა საბანკო სისტემამ, ხელი შეუწყო ოჯახურ კომპანიებს, როგორც ოჯახურ კავშირს. საგვარეულო ქონებამ უზრუნველყო უკეთესი გარანტიები და რეპუტაცია საკრედიტო პირებისთვის, და აგრეთვე შეამცირა ტრანზაქციის და ინფორმაციის ხარჯები. სამემკვიდრეო გადასახადების შესახებ საკანონმდებლო აქტი, აგრეთვე სხვა საკანონმდებლო ელემენტები, მნიშვნელოვან გავლენას ახდენდნენ ოჯახური ფირმების გავრცელებასა და მდგრადობაზე. სახელმწიფოს ყოველთვის ჰქონდა მთავარი როლი კაპიტალ-ინტენსიურ სამრეწველო სექტორში.

რანჟირება: 2050 წლისათვის 32 ყველაზე ძლიერი ეკონომიკა მსოფლიოში

თებ 10, 2019 | სხვადასხვა

2050 წლისთვის, სავარაუდოდ, მსოფლიო რადიკალურად შეიცვლება იმისაგან, რაც ახლა არის და არც პლანეტის ეკონომიკური და ფინანსური ლანდშაფტი იქნება გამონაკლისი.

პროფესიული მომსახურების, PwC – ის, ანგარიში განიხილავს, თუ რომელი ქვეყნების ეკონომიკა იქნება უდიდესი და ყველაზე ძლიერი 33 წელიწადში.

ანგარიშში სახელწოდებით “გრძელი ხედვა: როგორ შეიცვლება გლობალური ეკონომიკური თანმიმდევრობა 2050 წლისთვის?” სადაც თავმოყრილია 32 ქვეყანა, მათი პროგნოზირებული გლობალური მთლიანი შიდა პროდუქტის შეძენის მიხედვით.

PPP გამოიყენება მაკროეკონომისტების მიერ, რათა განსაზღვრონ ქვეყნის ეკონომიკური პროდუქტიულობა და ცხოვრების დონე სხვადასხვა ქვეყნებს შორის, დროის გარკვეულ მონაკვეთში.

აშშ-ის გარდა, მსოფლიოს ამჟამინდელმა უმსხვილესმა ელექტროგადამცემმა ეკონომიკამ, იაპონიისა და გერმანიის მსგავსად გლობალურ რეიტინგებში უფრო დაბალი ადგილი დაიკავა, ისინი შეცვალა ისეთმა ქვეყნებმა, როგორებიცაა ინდოეთი და ინდონეზია, რომლებიც ამჟამად განვითარებად ბაზრებზე არიან.

ქვემოთ მოყვანილია თანმიმდევრობა (სლაიდებში მითითებული ყველა მონაცემი აშშ დოლარშია (მინიშნება, აშშ-ს ამჟამინდელი PPP არის $ 18.562 ტრილიონი):

32. ნიდერლანდები — $1.496 ტრილიონი.

31. კოლუმბია — $2.074 ტრილიონი.

30. პოლონეთი — $2.103 ტრილიონი.

29. არგენტინა — $2.365 ტრილიონი.

28. ავსტრალია — $2.564 ტრილიონი.

27. სამხრეთ აფრიკა — $2.570 ტრილიონი.

26. ესპანეთი — $2.732 ტრილიონი.

25. ტაილანდი — $2.782 ტრილიონი.

24. მალაიზია — $2.815 ტრილიონი.

23. ბანგლადეში — $3.064 ტრილიონი.

22. კანადა — $3.1 ტრილიონი.

21. იტალია — $3.115 ტრილიონი.

20. ვიეტნამი — $3.176 ტრილიონი.

19. ფილიპინები — $3.334 ტრილიონი.

18. სამხრეთ კორეა — $3.539 ტრილიონი.

17. ირანი — $3.900 ტრილიონი.

16. პაკისტანი — $4.236 ტრილიონი.

15. ეგვიპტე — $4.333 ტრილიონი.

14. ნიგერია — $4.348 ტრილიონი.

13. საუდის არაბეთი — $4.694 ტრილიონი.

12. საფრანგეთი — $4.705 ტრილიონი.

11. თურქეთი — $5.184 ტრილიონი.

10. გაერთიანებული სამეფო — $5.369 ტრილიონი.

9. გერმანია — $6.138 ტრილიონი.

8. იაპონია — $6.779 ტრილიონი.

7. მექსიკა — $6.863 ტრილიონი.

6. რუსეთი — $7.131 ტრილიონი.

5. ბრაზილია — $7.540 ტრილიონი.

4. ინდონეზია — $10.502 ტრილიონი.

3. ამერიკის შეერთებული შტატები — $34.102 ტრილიონი.

2. ინდოეთი — $44.128 ტრილიონი.

1. ჩინეთი — $58.499 ტრილიონი.

რატომ უნდა მიყიდოთ ნაკლებ ადამიანს გაყიდვების გასაზრდელად

თებ 10, 2019 | სხვადასხვა

პირველ ეტაპზე კომპანიები ედევნებიან ყველას, ვისაც კი ფული აქვს. თუმცა, თუ მართლა გსურთ მასშტაბის გაზრდა, უნდა ისწავლოთ, თუ როგორ უთხრათ უარი უამრავ სხვა პერსპექტივას.

მათ, ვისაც თავიანთი ბიზნესის მასშტაბები აინტერესებთ, მხოლოდ 10-დან 15% -მდე ზრდას არ სჯერდებიან. არამედ სურთ, რომ წელიწადში ის 50-დან 100 პროცენტამდე გაიზარდოს ან უფრო მეტიც. მიუხედავად იმისა, რომ ამგვარი ზრდა არ არის ადვილი, ძალიან მიმზიდველია ბევრი ბიზნესისთვის. გამოწვევა ის არის, რომ თუ მათ სურთ ამ ტემპით განვითარება, უნდა შეიცვალონ საქმის კეთების გზა. და ეს ცვლილება ნამდვილად რთული იქნება.

ერთ-ერთი ყველაზე ხისტი ცვლილება, რომელიც მათ სჭირდებათ, არის თუ ვინ წარმოუდგენიათ პოტენციურ კლიენტად და ვისზე ჰყიდიან. როგორც წესი, ბიზნესები, რომელთა შემოსავლები ერთიდან 10 მილიონ დოლარამდეა იყენებენ არასტაბილურ გაყიდვებს. ეს ხდება, როცა ისინი ნადირობენ ლიდერობისთვის და შემდეგ ერგებიან კლიენტის მოთხოვნილებებს და ცვლიან პროდუქციასა და მომსახურებას საჭიროებისამებრ, რა პერსპექტივებსაც დაინახავენ. მიუხედავად იმისა, რომ ასე შეძლებთ კარგი ბიზნესის შექმნას, თქვენ ვერ გახდით მას მასშტაბურს.

სისტემატურად ზრდისთვის ყურადღება უნდა გაამახვილოთ მცირე, შეზღუდულ პროდუქტსა და სერვისზე, რომლებიც მოემსახურება სამიზნე კლიენტების მოთხოვნებს. ეს არის ერთადერთი გზა, რომლითაც შეძლებთ გააუმჯობესოთ თქვენი პროცესების ეფექტურობა, იპოვოთ ნიჭი რაციონალურად, ეფექტურად მოამზადოთ თქვენი ხალხი და თანმიმდევრულად მიაწოდოთ ხარისხიანი პროდუქტი თუ სერვისი.

იმ კომპანიებთან მუშაობისას, რომლებსაც სურთ მასშტაბური ზრდა, უნდა დავიწყოთ მათი იდეალური მომხმარებლის განსაზღვრა არსებული მომხმარებლების ანალიზითა და იმ კომპანიების მოძიებით, რომლებიც იყვნენ მომგებიანნი, ადვილად ემსახურებოდნენ და ბიზნესის პრომოუტერები.

მას შემდეგ, რაც გვაქვს იდეალური მომხმარებლების კარგი მაგალითი, შეგვიძლია დავსვათ კითხვები, რომელიც განსაზღვრავს ჩვენს იდეალურ სამიზნე აუდიტორიას. ნებისმიერი პერსპექტივა, რომელიც არ შეესაბამება ამ პროფილს, უნდა იყოს დე პრიორიტეტული, მიუხედავად იმისა, თუ რამდენად მიმზიდველად გამოიყურება.

როგორ აირჩევდი იდეალურ მომხმარებელს?

პირველი, რასაც ვუყურებთ არის დემოგრაფია. თუ როგორია თქვენი იდეალური კლიენტი გარეგნულად. რა მანქანას ატარებენ ისინი, რომელ სკოლებში დადიან, რამდენად დიდი ბიზნესია, რა ინდუსტრიას განეკუთვნებიან, ან სად არიან გეოგრაფიულად? ეს არის ის, რასაც ჩვენ აღმოვაჩენთ ინდუსტრიის ანგარიშებში ან კარგი და-Google-ვის მეშვეობით.

ეს ინფორმაცია გვეხმარება გავერკვეთ, თუ სად შეიძლება ვიპოვოთ ეს სამიზნეები და რა სტრატეგიები შეიძლება გამოვიყენოთ წარმატების უკეთესად მისაღწევად. რაც უფრო უკეთესად გავაკეთებთ ამას და უფრო რაფინირებული დემოგრაფიული დახასიათება გვექნება, მით უფრო გაადვილდება პროდუქტიული არხის პოვნა.

რა ხდება თქვენი იდეალური კლიენტის გონებაში?

მეორე, რაც ჩვენ ვხედავთ, არის ამ ძირითადი მომხმარებლების ფსიქოგრაფიული ატრიბუტები. ეს არის მათი ღირებულებები, ეჭვები, პრიორიტეტები, ტენდენციები და ჩვევები. ეს ყველაფერი გვეუბნება, როგორ ფიქრობენ და რა ხდება მათ გონებაში. კარგი ფსიქოგრაფიული პროფილით, ჩვენ შეგვიძლია გავიგოთ, რა მიიქცევს მათ ყურადღებას, რაში ეპარებათ ეჭვი და როგორ იღებენ გადაწყვეტილებას.

ეს გვიჩვენებს, თუ როგორ უნდა მივყიდოთ საუკეთესოდ და როგორი პოზიციონირება უნდა ჰქონდეს ჩვენს პროდუქციასა და მომსახურებას მათი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. ეს გავლენას მოახდენს ყველაფერზე დაწყებული გამოსახულების სტილიდან, რომელიც ვიყენებთ ჩვენს რეკლამაში, დამთავრებული ტონითა და ტექსტის ენით კომუნიკაციის დროს.

როდის არის საუკეთესო დრო იდეალურ მომხმარებელთან მისაახლოებლად და რა შეთავაზებით?

საბოლოოდ, ჩვენ გვინდა ვკითხოთ საკუთარ თავს, თუ რამ გამოიწვია ყიდვა ან ჩართულობა. ძირითადი მომხმარებლის მაგალითის გამოყენებით დავინახავთ, თუ რამ მისცა მათ ბიძგი საუბარის დასაწყებად, რამაც შემდგომ შეთანხმება გამოიწვია. ეს შეიძლება იყოს შიდა მოვლენა – მაგალითად თანამშრომელის აყვანა ან ოფისის გადატანა. ასევე შეიძლება იყოს გარე ფაქტორები, როგორიცაა ახალი რეგულაციის ამოქმედდება, ახალი კონკურენტი, ინდუსტრიის ტექნოლოგიის ან ეკონომიკური ცვლილება.

ეს მოვლენები გვიჩვენებენ, როდისაა საჭირო კომუნიკაციის დაწყება. თუ ძალიან ადრე მოგივათ, კრახით დაასრულებთ; ხოლო თუ დააგვიანებთ შესაძლოა შანსი ხელიდან გაუშვათ. ამის სწორად გაკეთება გაზრდის თქვენი გზავნილის გავლენას და მნიშვნელოვნად გააუმჯობესებს თქვენი გაყიდვების ეფექტურობას.

ასევე მნიშვნელოვანია დაგეგმარება და გაანალიზება ნებისმიერი ჩამორჩენისა თუ შეფერხების, რაც ხდება ამ მოვლენათა შორის გაყიდვების მოლაპარაკების დაწყებიდან. ცოდნა იმისა, რომ თქვენი ძირითადი მომხმარებელი ჩვეულებრივ ეძებს თქვენს შემოთავაზებებს ღონისძიებამდე ექვსი თვით ადრე ან სამი კვირის შემდეგ მნიშვნელოვანია თქვენი მესიჯების დროში გასაწერად.

ძირითადი მომხმარებლის კონკრეტული პირობებით მკაფიოდ განსაზღვრით, თქვენ შეძლებთ იყოთ უფრო სტრატეგიული და ქმედითი გაყიდვის პროცესში. კიდევ უფრო უკეთესია იქნება, თუ გაამარტივებთ მიწოდებასა და ოპერაციების მართვას, რადგან ამ შემთხვევაში ფოკუსირდებით მხოლოდ რამდენიმე პროდუქტსა და მომსახურებაზე, თითოეულ მომხმარებელზე გადაწყვეტილების მორგების მაგივრად.

« წინა

შემდეგი »